Desde hace más de 140 años, Nestlé ha trabajando con el objetivo de consolidar una compañía líder mundialmente en el sector de alimento y, para ello, ha concentrado sus esfuerzos en ciertas líneas de negocio y ha decidido tener como premisa los siguientes fundamentos:

Sin embargo, los tiempos cambian y presentan nuevos desafíos a las compañías, que las llevan a definir una nueva visión y nuevas estrategias, con el fin de continuar llegando de manera competitiva al consumidor final.

Para Nestlé en Latinoamérica, esa necesidad de mejorar los procesos logísticos, de recuperar de manera más efectiva la cartera vencida y de brindar precios bajos a los clientes, los llevó a desarrollar nuevos esquemas de comercialización, algunos con mayor o menor éxito.

Uno de los casos más exitosos ha sido el de la Distribución Directa a Charrangos (tiendas) (DSD) desarrollado y puesto en marcha por Nestlé México, con el que busca llegar a 600.000 puntos de venta en todo el país.

De acuerdo con Julio Caballero, un colombiano que durante varios años trabajó en Nestlé como gerente de ventas y gerente comercial en diferentes países, en la región la tienda tradicional es un canal estratégico, es una plataforma para el lanzamiento de productos y brinda una imagen positiva de la empresa si se explota adecuadamente. Así lo destacó durante su intervención en el evento Líderes de la Red de Valor 2010, realizado por Fundación LOGyCA y El Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI).

Debido a la importancia de este canal, Nestlé México decidió concentrar buena parte de sus esfuerzos en encontrar el mejor canal para llegar a este segmento y, después de un análisis de conveniencia, rentabilidad, control del cliente, condiciones de venta y fidelización, entre otros aspectos, logró cautivar al consumidor a través de la venta directa.

Para la implementación de este proyecto, Nestlé México destinó USD10 millones. Las pruebas piloto se realizaron en la ciudad de Guadalajara y se tuvo en cuenta aspectos como el perfil del tendero. La compañía tomó decisiones con base en un modelo de Marketing Mix (producto, precio, promoción y plaza).

Al hacer las pruebas piloto, Nestlé identificó las siguientes características del canal:

Después de realizar las pruebas piloto y de analizar el canal, Nestlé México tomó algunas decisiones estratégicas sobre el Marketing Mix, con el fin de llegar adecuadamente al cliente que llevaba décadas acostumbrado a la atención brindada por el mayorista.

Sobre el producto, decidió que el portafolio es reducido (máximo 42 productos), los formatos son exclusivos para este canal (con el fin de evitar problemas con los mayoristas) y el packaging acorde a las características del cliente de charrangos.

De igual forma, la compañía optó por manejar valores únicos. Los empaques tienen un precio sugerido, se desarrollan actividades puntuales de promoción y, con el tendero, se utiliza un lenguaje basado en el margen de rentabilidad que dejará cada producto.

El merchandising utilizado en las actividades promocionales es único y hecho a la medida de los clientes, pues todas las actividades realizadas en esta área están dirigidas al consumidor final. Los vehículos son utilizados como soporte de la publicidad.

Para Caballero, una de las decisiones clave para que esta iniciativa sea exitosa es la de contar con centros de distribución exclusivos para atender el canal e incluir a los vehículos como parte integral de los niveles de stock.

La puesta en marcha de este modelo, exigió efectuar cambios en la manera tradicional en la que se distribuían los productos a los tenderos y adquirir 500 camionetas. Hoy, después de casi dos años de haber comenzado la implementación, el DSD ya se encuentra en 13 ciudades mexicanas y atiende 140.000 puntos de venta.